Durante un acto realizado por el Rotary Club Barranqueras conocí a un ingeniero químico, licenciado en química industrial, y magister en Gestíón Ambiental, se llama Osvaldo Marcelo Díaz, y vive desde hace más de cincuenta años en la vecina localidad.

Inventó un sorprendente método de purificación de agua al que bautizó «desalinizador aerotérmico».

El método consiste en producir agua esterilizada sin necesidad de cloro, con materiales y tecnología de procedencia nacional fáciles de conseguir incluso en zonas de escasos recursos.

El singular sistema ha sido elogiado por la UNNE, por otras universidades, y revistas especializadas. El notable Luis Landriscina recibió en su casa al inventor y, en un video, lo elogió.

El Rotary Internacional le entregó al académico e investigador la máxima distinción que otorga esta institución internacional, y la Cámara de Diputados del Chaco reconoció «su distinguida formación académica y trayectoria profesional, docente e investigativa».

Barranqueras lo declaró Ciudadano Ilustre, en tanto que la municipalidad de su ciudad natal, Rosario, lo declaró «Ingeniero Distinguido».

El artículo primero del decreto emitido por la municipalidad rosarina expresaba lo siguiente: «Declárase Ingeniero Distinguido de la ciudad de Rosario al Lic. Mgter. Osvaldo Marcelo Díaz, en reconocimiento a su destacada trayectoria académica y profesional, y por su aporte a la salud y el bienestar de la población al desarrollar el Desalinizador Aero Térmico, un método simple, adaptable y económico de obtención de agua potable para consumo humano a partir de aguas saladas o contaminadas».

El decreto destacaba igualmente que el aporte científico-tecnológico del ingeniero Díaz «se proyecta desde Rosario hacia el país y el mundo, contribuyendo de manera directa a la salud y el bienestar de la población mundial a través de un método de obtención de agua potable simple, replicable y económicamente viable».

Los concejales y concejalas que promovieron el proyecto de reconocimiento señalaron que ello correspondía «en atención a su trayectoria académica y profesional en el campo de la ingeniería aplicada al agua y la energía, y por la relevancia de su contribución innovadora para garantizar el derecho humano al agua potable mediante tecnologías limpias, inclusivas, y socialmente comprometidas».

Quién es

Un vistazo a su currículum permite tomar conocimiento de que Osvaldo Marcelo Díaz (actualmente tiene 78 años) se recibió de Licenciado en Química Industrial en la Facultad de Ingeniería y Química de la Universidad Católica Argentina (UCA).

 Seguidamente, realizó una Maestría en Gestión Ambiental en la Universidad Nacional del Nordeste (UNNE), donde fue docente durante más de cuarenta años.

Su primera experiencia laboral estuvo vinculada con el sector energético de su ciudad natal, Rosario. Hace cuarenta y nueve años (1977) ganó un concurso para la Gerencia Regional Noreste de Agua y Energía, con sede en Barranqueras.

Desde ese puesto desarrolló tareas técnicas y de conducción que lo llevaron a ocupar la Jefatura de Operación y Técnicas Especializadas del Noreste.

Paralelamente, siempre en el campo del agua y de la energía, impulsó una intensa actividad que lo llevó a presidir la Asociación de Profesionales Universitarios de Agua y Energía Noreste.

Igualmente, fue incorporado como socio de la firma Solmax SRL, empresa desde la cual continuó trabajando en procesos vinculados con el tratamiento de agua para el sector industrial, energético y comunitario.

El sistema, visto de cerca

Años y años de trabajos de investigación finalmente lo llevaron a concebir el referido desalinizador aerotérmico.

Sobre el mismo, la Universidad Nacional del Nordeste (UNNE) señaló: «Quizás estemos frente a la forma más simple y económica de obtener agua potable del agua salada del mar o de perforaciones.

Su potencial responde a uno de los desafíos estratégicos de este tiempo: el abastecimiento de agua segura en un contexto de cambio climático, estrés hídrico, y desigualdades en el acceso al agua potable».

Mucho se podría seguir diciendo respecto de esta innovación tecnológica aplicada al agua.

Pero es importante añadir a esta columna otro ignorado detalle: a través de convenios con la Universidad Nacional de la Patagonia Austral (UNPA) y otras instituciones, el referido método ha sido reproducido y adaptado a contextos como el de Caleta Olivia, generó prototipos para abastecer ciudades costeras, y despertó interés en distintos países y empresas internacionales. 

Fuente: Norte – Columnista: Vidal Mario

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Sastre & Asociados

El almacén del todo al principio

Tenían todo para ser Amazon, pero no apostaron por Internet. Durante más de cincuenta años, Sears fue el rey absoluto del comercio en Estados Unidos. 1 de cada 3 dólares gastados en venta directa al cliente en EE.UU. pasaba por Sears.

Antes de que existiera Amazon, antes de que existiera el e-commerce, Sears ya vendía a millones de personas sin necesidad de tiendas físicas. A finales del siglo XIX, su famoso catálogo llegaba a casi todos los hogares del país. Su público objetivo eran personas que vivían en zonas rurales alejadas de las grandes superficies.

Vendían desde ropa hasta electrodomésticos, incluso casas completas podían comprarse por correo. Entre 1908 y 1940 vendieron más de 70.000 casas prefabricadas, enviadas en piezas y montadas en destino. Se estima que en torno al 70% de estas casas aún siguen hoy en día en pie (la mayoría, curiosamente, cerca de vías de tren). Sears dominaba la logística, la distribución y, sobre todo, la confianza del consumidor. Era literalmente Amazon en papel.

Su catálogo llegó a tener más de 1.000 páginas y 100.000 productos. Además, contaba con marcas propias muy fuertes como Kenmore, Craftsman o DieHard.

Viene la disrupción

Pero los años 80 y 90 fueron un punto de inflexión. Sears perdió el foco de su negocio principal intentando convertirse en un conglomerado financiero. Adquirió empresas como: Dean Witter (finanzas), Allstate (seguros) y Coldwell Banker (inmobiliaria).

Esto debilitó su posición, justo cuando competidores como Walmart optimizaban la eficiencia.

Cuando llegó Internet, Sears ya no estaba en su mejor momento. De hecho, lanzó su web en los años 90. Pero la trató como un canal secundario, no como el futuro del negocio.

Internet empezó a crecer. Las compras online eran lentas, torpes, poco confiables y, para los ejecutivos de Sears, una moda pasajera. Ellos ya tenían dominado el mercado.

¿Por qué apostar fuerte por algo tan incierto?

Mientras tanto, una pequeña empresa llamada Amazon apenas vendía libros. No tenía tiendas, no tenía prestigio, no tenía décadas de historia. Solo tenía una obsesión: el futuro. Durante años careció de rentabilidad, pero estaba construyendo un sistema imparable.

Sears sí vio Internet, pero cometió un error fatal, nunca lo tomó en serio. En lugar de reinventarse, decidió proteger su modelo antiguo. Trataron el comercio online como un proyecto secundario, priorizaron recortes, decisiones financieras de corto plazo y promocionaron sus tiendas físicas.

Amazon hizo exactamente lo contrario. Aposto fuertemente por la innovación de proceso y tecnológica, experiencia del cliente y recopilación de datos clave de consumo. Durante años carecía de rentabilidad, pero construyó un sistema imparable. Para cuando Sears quiso reaccionar ya era demasiado tarde.

Golpe mortal

El golpe definitivo en Sears vino marcado por decisiones cortoplacistas. En 2005, tras su fusión con Kmart bajo la dirección de Eddie Lampert, se impuso un enfoque financiero centrado en la reducción agresiva de costes, la falta de inversión en tiendas, la competencia interna entre departamentos y la prioridad por los resultados a corto plazo. Las consecuencias fueron claras: deterioro progresivo de las tiendas, empeoramiento de la experiencia del cliente y pérdida de relevancia de la marca. Mientras Amazon apostaba por el futuro, Sears se limitaba a extraer valor de su pasado.

El declive fue evidente con el paso de los años. Perdió el liderazgo frente a Walmart en 2000, sufrió una caída acelerada en 2010 y terminó declarándose en bancarrota en 2018.

La empresa, que pudo haber sido Amazon, quedó como un recuerdo. La ironía es brutal. Sears tenía todo lo que Amazon necesitaba. Amazon solo tuvo el valor de apostar por lo que venía.

Un caso paradigmático

Este caso se ha convertido en un ejemplo paradigmático del Dilema del Innovador de Clayton Christensen, que explica cómo grandes empresas no fracasan por hacer las cosas mal, sino por hacerlas demasiado bien según las reglas del presente.

Durante décadas, Sears fue el mayor minorista de Estados Unidos. Tenía una red enorme de tiendas físicas, un catálogo por correo muy eficiente y una base de clientes muy fiel.

Hacía muchas cosas bien. Escuchaba a sus clientes, pero siempre a los mismos, que pedían mejores productos, mejores tiendas y una experiencia más cuidada en el punto de venta.

Además, estaba muy centrada en la rentabilidad, en optimizar sus márgenes y en hacer más eficiente su modelo tradicional. Todo tenía sentido… dentro de su propio marco.

El problema es que el gran cambio no vino de otro competidor parecido, sino de algo completamente distinto: el comercio electrónico. Al principio no parecía gran cosa. Comprar online era incómodo, las entregas eran lentas y mucha gente no se fiaba. Pero ahí estaba el error, Sears lo vio como algo pequeño y poco relevante, porque no encajaba con su forma de entender el negocio.

Su propia estructura también jugaba en su contra. Tenía todo montado alrededor de las tiendas físicas, con una red compleja y costosa. Apostar de verdad por el comercio online implicaba canibalizar su propio negocio y transformar completamente su forma de operar. Y eso, para una empresa grande y consolidada, no es nada fácil.

Al final, mientras Sears seguía perfeccionando lo que ya hacía bien, otros entraron en ese nuevo espacio, lo mejoraron poco a poco y terminaron adelantándola.

En el fondo, este caso refleja algo muy claro: centrarse solo en mejorar lo que ya funciona puede hacer que no veas los cambios que realmente importan. Y, paradójicamente, hacer las cosas “como siempre se han hecho bien” puede ser justo lo que te haga perder tu posición. Al final, hay que innovar o morir.

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Lic. Adriana Bottiglieri Nos encanta esta frase de John Lennon porque es como un espejo que invita a parar y mirar qué estamos haciendo. Nos invita a pensar si lo que hacemos hoy tiene que ver con nuestra vida, la de ahora y la del futuro.Una posibilidad sería que ya sabemos qué queremos y solo nos queda ir. Con bastante suerte ya estaríamos yendo. Pero también podrían ocurrir otras cosas:No sabemos qué queremos.Sabemos qué queremos, pero no cómo lograrlo.No sabemos qué, ni cómo.

Una respuesta es aquella que sostiene que se empieza a saber, a encontrar orientación, a reorientarse, a poner foco, a ajustar el foco: haciendo.Pensar no es hacer, ponerse en movimiento, intentar, probar, fallar, aprender, ajustar es operar sobre la realidad, hacer algo con ella para que algo cambie. ¿Pero qué ocurre si el problema es justamente ese, la dificultad para pasar a la acción?¿Cómo salir del pensamiento y pasar a la acción, decidir y actuar en consecuencia? ¿Cómo animarse a probar? ¿Dónde encontrar la energía para saltar una emoción que bloquea? ¿Cómo saber si ya se poseen todas las herramientas necesarias para salir a escena?Estas son algunas de las preguntas que escuchamos en nuestros encuentros y sabemos que no hay una respuesta sino múltiples razones.Lo importante de pasar a la acción es que permite trabajar sobre algo concreto para diseñar la propia vida.Vamos a dar una charla gratuita sobre este tema: Pasar a la acción y en ella entenderás el contexto y situaciones que hacen difícil accionar, También vas a llevarte tips para ponerte en marcha.La charla es el 15 de abril a las 19 hs y podés inscribirte acáSI querés saber más de este tema te invitamos al vivo en Instagram este jueves 19 hs siguiéndonos en nuestra cuenta de Instagram @marcapersonlineEsta charla es parte del programa Rediseñé tu presente laboral. Un programa de tres encuentros con dos opciones, Presencial en CABA u online, Durante el mes de mayo, Encontrás acá más información: https://www.rodriguezcasey.com.ar/taller_redisena_tu_presente_laboral

Fuente: Marca Personal – Redacción

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Sastre & Asociados

Hace poco, en una reunión de directivos de innovación en Madrid, escuché que lo único que se estaba consiguiendo con la IA era igualar el conocimiento de todos.

¿Perdón?

Esto dicho así, de forma general, es una falacia. Es tan falso como decir que, si Fernando Alonso y yo nos compramos el mismo Ferrari, vamos a hacer los mismos tiempos en el circuito de Cheste.

Ni por asomo, ¿verdad?

Porque sabemos que no es la herramienta solo, también es el piloto. Sobre todo, cuando la herramienta es la misma para todos.

Hoy casi todos tenemos un Ferrari en las manos, llámalo ChatGPT, Gemini, Claude o Perplexity. Y encima es barato, muy barato. Incluso gratuito. Con lo que está a disposición de cualquiera que tenga un ordenador con acceso a internet y quiera usarlo.

Sí, la IA nos ayuda en muchas cosas, pero la habilidad del piloto cuenta. La IA es el motor, pero el experto humano es el que lleva el volante. Las instrucciones del humano (el input) dirigen el resultado que proporciona la máquina (el output).

La IA generativa mira por el espejo retrovisor (extrae conocimiento y patrones de lo que ya existe, de datos e información pasada), pero necesita de dirección humana para conectar soluciones y problemas nuevos.

Promesa y realidad

Quizá el problema es que nos hayamos hecho demasiadas ilusiones. Es tan extraordinario lo que hemos visto hacer ya a la IA (y lo que nos queda aún por ver), que parece que no haya inconvenientes y solo se presenten ventajas:

• Ahorros de tiempo colosales
• Innovaciones prácticamente automáticas y disruptivas
• Sistemas que entienden el contexto corporativo desde el primer día

Pero, jarro de agua helada, no es así. La tozuda realidad consiste, en muchos casos y contextos, en:

• Aumentos iniciales de la carga de trabajo por la necesidad de una exhaustiva verificación humana
• Innovaciones incrementales que solo resultan útiles si tenemos “prompteadores” expertos
• Resúmenes de textos legales o proyectos técnicos complejos, maravillosamente escritos, pero terriblemente superficiales (la IA prioriza la fluidez gramática sobre la precisión factual)
• Sistemas que se pueden estar alimentando con bases de datos llenas de manuales, normativas, procedimientos y leyes obsoletas, que van a generar respuestas peligrosamente incorrectas…

… desde el falso experto legal: me han contado el caso de un abogado que fue expedientado por presentar 48 sentencias judiciales que la IA se había inventado completamente para satisfacer la petición del usuario.

… a la ley fantasma: un equipo en el sector de la energía dedicó 5 meses de su trabajo en modelos de negocio basándose en una ley que había generado la IA y que fue reenviada al equipo sin verificación. La ley, sencillamente, no existía.

Por no hablar de otros riesgos bien evidentes:

• Datos que alimentan modelos públicos, donde se generan riesgos de filtración de información interna confidencial
• Riesgo de operar con datos sensibles de clientes
• Gobernanza no dirigida ni unificada, fomentando el “uso en la sombra” de la IA (sin control corporativo)

Cómo no usar la IA

Si le damos a una IA, la que sea, 5.000 documentos de SharePoint para que haga una búsqueda hiper específica con un prompt poco trabajado van a pasar dos cosas:

• La IA va a toparse con su límite de procesamiento y puede omitir datos clave (limitación tecnológica).
• La búsqueda sin guía ni contexto (“dame la solución a este problema y ya está”) supone un gasto masivo de tokens (y energía) y proporciona resultados ineficientes. La fuerza bruta de la IA, aquí, falla, generando sobrecostes y alucinaciones

¿Cuál es la solución para comerse el elefante de una búsqueda como la que he planteado? Pues a trocitos:

Diseñar un prompt bien “estructurado” que oriente a la IA paso a paso y le proporcione contexto y guía: “Busca primero en este directorio, no en aquellos, utiliza estas palabras clave, no otras, filtra los 100 documentos clave y luego ordénamelos por prioridad; saca conclusiones de los 10 más prioritarios, después organiza las conclusiones por categorías…”

Se trata de crear un flujo de prioridades. La recomendación táctica es no lanzar la IA contra miles de documentos y fuentes de información a la vez. Es mucho más efectivo definir el camino de una forma lógica, acotar la búsqueda en lo posible y hacer que procese la información por bloques lógicos.

Tratando a la IA como un becario

La evolución de la IA en el departamento de una empresa o como tu copiloto personal se puede asimilar a la curva de mentoría que puedes desarrollar con un becario superdotado, con mucho potencial, pero inexperto.

El primer día vas a mantener un control total sobre lo que hace. Le vas a dar instrucciones muy detalladas y vas a revisar el 100% de sus entregables (no lo hacemos así con la IA)

A los seis meses, el becario ha practicado, ha repetido procesos y tareas escalando niveles de dificultad. Vas a hacerle auditorías puntuales, revisarás algunos de los entregables más importantes, le corregirás algún error de concepto y ajustarás sus posibles sesgos.

A los tres años, es muy probable que le hayas dado autonomía total. De hecho, ya no será becario y habrá pasado a ser especialista o experto*.

A largo plazo, los copilotos de IA en una empresa serán modelos entrenados específicamente en el histórico y el contexto de la empresa, que producirán resultados “confiables” bajo una mínima supervisión.

No sé si lo habrás comprobado, yo sí lo he hecho: he utilizado los mismos prompts en mi IA, cuando llevaba usándola varios años, y en la IA de un amigo, que no la usaba mucho y acababa de adquirir la misma versión premium que yo tenía.

Y el resultado no era el mismo. Mi amigo se quejaba de que las respuestas que yo obtenía – insisto, para el mismo prompt, la misma pregunta, la misma IA – eran más extensas y profundas que las que obtenía con su IA.

Conclusión inmediata: “mi IA (becario) había aprendido más que la suya. Estaba en una parte más avanzada de la curva de mentoría.

* Me gusta mucho la evolución del expertise que propone mi amigo Pablo Peña:

• Aprendiz à requiere supervisión permanente
• Técnico à requiere supervisión puntual
• Especialista à no necesita supervisión, pero si puede necesitar consultar a expertos
• Experto à la máxima referencia en el tema concreto dentro de la organización.

La situación en las trincheras

Hoy la mayoría de las empresas están con la IA en una fase de baja madurez: se hacen pruebas aisladas y pilotos, que no escalan, mediante iniciativas individuales, sin KPIs claros de ahorros de tiempo o mejora de productividad o de impacto en negocio. Además, hay un cuello de botella claro en la pervivencia de datos corporativos bastante desorganizados.

Las empresas más activas tienen a un grupo más o menos amplio de perfiles técnicos (en torno al 10-30% de la plantilla) haciendo un uso diario intensivo de la IA. Estos perfiles han podido presentar aumentos considerables de su productividad en tareas específicas, pero sigue todo muy dependiente de la iniciativa individual.

Sin embargo, el objetivo debería ser llegar a un “uso sistémico” en las empresas (+80% de las personas, de forma intensiva, en su operativa diaria), manteniendo una gobernanza centralizada, con datos bien estructurados, para que pueda aprovecharlos la IA. Y procesos profundamente integrados con esta.

Este es un estado aún aspiracional en la inmensa mayoría de empresas.

En la situación actual un paso crítico, más allá de dar formación de prompting específica para cada rol, puede ser la creación de “embajadores de IA”, coordinados entre sí y bajo un paraguas estratégico común: expertos, por áreas o procesos, que se encarguen de traducir la tecnología a casos de uso reales y útiles.

La ecuación del Ferrari

Como decíamos al inicio, la IA es el motor. Y como tal, debido al masivo y asequible acceso, una commodity: nuestros competidores tienen acceso a la misma velocidad de procesamiento y potencia generativa.

El piloto es el humano, la experiencia humana que debe aplicarse en todo aquello en lo que debemos destacar: construir prompts hiper-dirigidos y bien contextualizados, hacer auditorías de los resultados, aplicar conocimiento histórico y tácito (es decir, experiencial, no fácil de estructurar y comunicar a otros) de nuestro sector y del contexto de nuestro negocio.

Con este enfoque podemos crear una sencilla ecuación de input y output:

IA (aka) Ferrari + Prompter = resultado. De forma que:

IA (aka) Ferrari + Mal Prompter = resultado genérico

En este caso, probablemente, alguien se va a estrellar contra la pared de una respuesta blanda, inocua, superficial o, peor aún, errónea.

IA (aka) Ferrari + Experto Prompter experimentado en el sector y la temática = resultado diferencial y valioso

Con este uso hay muchas papeletas para que su usuario cruce la meta el primero, con respuestas extremadamente útiles, bien fundadas y profundamente incisivas.

Por ejemplo, en la innovación, sin conocimiento experto, es difícil que la IA produzca algo más que innovación incremental; con un experto, puede convertirse en un multiplicador de innovación disruptiva.

Nota media superior para todos, pero no diferencial

No hay duda de que la tecnología aumenta la nota media para todos, algo que está muy bien, pero como todo el mundo puede comprar el mismo Ferrari, la tecnología no es diferencial.

Lo que gana el campeonato, la ventaja competitiva que es diferencial y representa el éxito, es el piloto (el diseñador de prompts). Y su conocimiento del circuito (su experiencia en el sector y en la temática que está tratando). El diferenciador absoluto pasa a ser quién es el que hace las mejores preguntas.

La IA procesa y el humano dirige. La IA no es la panacea que reemplaza la estrategia, es la tecnología que la puede acelerar.  En concreto, el éxito en la innovación no va a depender de la máquina/app que utilices, sino de las preguntas que seas capaz de hacerle*.

Y está bien que sea así, que, al menos, nos quede esto.

*Hay que tener en cuenta que, para hacer buenas preguntas, tienes que saber de lo que estás preguntando: difícilmente vas a hacerle una buena pregunta a la IA para que, por ejemplo te ayude a innovar, si no conoces bien el proceso de innovación y las diferentes herramientas que se pueden utilizar en cada fase y que puedes decirle a la IA que utilice o no

Fuente: Sastre & Asociados – Redacción .

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Entre anuncios de grandes empresas como los de Toyota, Google, Pepsi, se coló un tema que pocos esperaban ver en el gran escenario de la publicidad, una discusión sobre el rol de la IA en nuestras vidas, centrada en si dichas aplicaciones de IA deberían monetizarse mediante publicidad contextual o no.

Ahí entró Anthropic, la compañía que se encuentra detrás de Claude, quien decidió dar su punto de vista y apostar fuerte con una campaña titulada “A Time and a Place” y cuatro anuncios estratégicos. Claude no solo promocionó su producto, sino que también cuestionó el rumbo que están tomando algunos de los líderes del sector de la IA.

Esto ha abierto un debate enfocado en realmente, ¿qué tipo de relación queremos mantener con la inteligencia artificial? ¿Una basada en la utilidad y la confianza? ¿O una donde cada conversación pueda convertirse en un espacio comercial?

Anthropic lo tuvo claro y decidió responder a esa pregunta con cuatro historias diferentes, pero un final en común. Gracias a esta campaña, la app de Claude consiguió posicionarse en el Top 10 en la App Store en Estados Unidos después de su emisión en la Super Bowl.

El primer anuncio: How can I communicate better with my mom?

En este primer anuncio, observamos cómo un usuario formula una pregunta profundamente personal: “¿Cómo puedo comunicarme mejor con mi madre?” y termina siendo todo lo contrario.

Segundo anuncio: Can I get a six pack quickly?

En el segundo anuncio, el contexto cambia por completo. Vemos cómo un hombre formula una pregunta mucho más cotidiana: “¿Puedo conseguir abdominales rápidamente?”, dando un giro absurdo a la conversación.

Tercer anuncio: What do you think of my business idea?

En el tercer anuncio la escena gira en torno a una emprendedora que busca orientación: ¿Qué piensas sobre mi idea de negocio? Lo que empieza como una respuesta motivadora, acaba siendo desalentadora.

Cuarto anuncio: Is my essay making a clear argument?

El cuarto anuncio sitúa la acción en un entorno académico. Vemos cómo una estudiante busca apoyo para mejorar su trabajo: ¿Mi ensayo presenta un argumento claro?, pero el aprendizaje no tarda en pasar a un segundo plano.

Una promesa en un sector que aún está escribiendo sus reglas…

Lo verdaderamente diferencial de esta campaña es su carácter pionero dentro del sector de la inteligencia artificial.

En otras industrias es habitual utilizar la publicidad para posicionarse frente a competidores. En la IA, todavía muy centrada en lo técnico, no lo era. Claude ha sido de los primeros en hacerlo de forma clara: no solo promocionar su producto, sino marcar una postura sobre su modelo de negocio y la experiencia que quiere ofrecer.

Su mensaje “no habrá anuncios en las nuestras conversaciones” es un eje estratégico con el que, en principio, apuestan por otras vías de monetización y refuerzan la confianza, uno de los atributos clave en este tipo de herramientas.

Ahora bien, cuando una marca convierte la ausencia de publicidad en su principal propuesta diferencial, surge una pregunta inevitable:

¿Nos fiamos de que Claude mantendrá esa promesa y nunca incorporará anuncios en su app, incluso cuando la presión por monetizar sea mayor? ¿O sucederá lo mismo que en el caso de las plataformas de streaming, que acabaron incluyendo los anuncios en sus planes básicos?

Desde Sastre & Asociados entendemos la innovación como decisiones estratégicas que alinean la propuesta de valor, el modelo de negocio y el posicionamiento; porque en sectores que aún están definiendo sus reglas, quien se atreve a marcar una posición clara no solo compite: construye el posible rumbo de una industria.

Fuente: Sastre & Asociados

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Cualquier empresa que encuentra competencia debe vender de forma activa. La IA, sin duda, va a hacer muchas cosas en el proceso comercial (investigación de prospectos, captación de leads, optimización de guiones, etc), pero mientas haya personas en las empresas tomando decisiones de compra, al final, estas querrán relacionarse también con personas.

Al menos en aquellas compras de mayor implicación, como por ejemplo un nuevo software de gestión de recursos, una nueva máquina de corte, una nueva cámara frigorífica…

Algunas cuestiones que considero esenciales tener en cuenta en la venta B2B y que creo debería saber todo el mundo, esté en el área de ventas o no, son las siguientes:

1. En las empresas hay 2 tipos de venta

A clientes nuevos: aquellos que no tienen experiencia previa con nosotros (o la tuvieron, pero ya no son clientes)

¿Cómo entramos en relación con estos clientes?

Hay dos posibilidades:

• Llegan a nosotros – dejando aparte la suerte o la casualidad – por medio de nuestra actividad INBOUND; es decir, como consecuencia de todas las acciones de marketing que realizamos (SEO, SEM, posteo en redes sociales, webinars, charlas, conferencias, talleres, informes, white papers…)
• Los buscamos nosotros a ellos mediante la actividad de OUTBOUND, es decir, tomando la iniciativa de realizar acciones comerciales desde cero enfocadas en la captación de clientes muy concretos (ajustados al perfil de nuestro cliente ideal)

A clientes actuales: aquellos que están trabajando en este momento con nosotros

¿Cómo seguimos trabajando (o, mejor, fidelizamos) a estos clientes?

De dos maneras:

• Mediante la venta cruzada (cross-selling): vendiendo otros productos-servicios de nuestra gama, además de los actuales
• Mediante la venta incremental (up-selling): vendiendo productos-servicios de mayor importe

Y, por supuesto, encantándoles. Superando una y otra vez sus expectativas.

2. Existen 2 tipos de vendedores

Están los cazadores y los granjeros (hunters y farmers). Conviene identificarlos pronto para dedicarlos a aquello en lo que son mejores y no perder el tiempo.

Los primeros son los encargados de la “caza” de clientes nuevos muy concretos, que nos interesan porque son público objetivo. Se ajustan mucho a nuestro perfil de cliente ideal. Estos cazadores se dedican a hacer principalmente OUTBOUND.

Los segundos se dedican a buscar ventas recurrentes en clientes existentes y a fidelizarlos. Cosechan o recolectan, como buenos granjeros, de la cartera de clientes actuales de la empresa.

3. Solo el 5% está en posición de compra

Se dice que, en promedio – aunque dependerá de sectores -, el 95% de los compradores de negocios B2B no están en situación de compra. Es decir, ¡solo un 5% pueden estar en este momento receptivos a tus mensajes de venta!

Conclusión: no hay que desesperar y sí tener mucha disciplina y resiliencia. Simplemente, sucede que aún no es el momento. Estos atributos son especialmente importantes para los vendedores OUTBOUND (los cazadores mencionados antes).

¿Y qué hacer mientras tanto, cuando aún no estén en situación de comprar?

Muy sencillo, “nutrirlos” con contenido que les resulte interesante para mantenernos en su recuerdo e ir ganando su confianza y valoración gracias a la calidad de ese contenido y a la ayuda que les proporciona.

4. Son 3 las cosas esenciales para vender

La imagen de la empresa, el producto o servicio y las personas (vendedores)

Si la imagen de tu empresa no tiene peso y el producto es indiferenciado de lo que ofrecen otros, la persona (el vendedor) va a resultar clave. Su presencia, casi siempre, física en el cliente y las relaciones que cultive serán esenciales.

Si la imagen y el producto son muy diferenciados (Apple o Chupa Chups o IKEA), la persona no es importante.

Por eso, debes invertir bien tus recursos, según sea el caso. Y ten cuidado de no depender demasiado de una persona para vender porque puede llegar a ser un gran riesgo para la empresa (por eso, a la larga, resulta mucho más rentable y prudente invertir en diferenciación de producto y marca; o sea, en tratar de tener una estrategia de diferenciación).

5. Hay 1 enfoque ganador para la venta

Después de una larga trayectoria profesional en la consultoría y en otros sectores, en los cuales, por supuesto, he tenido que vender, creo que el enfoque más adecuado para hacerlo, especialmente, para el OUTBOUND, que es donde más desconfianza se puede generar, es mantener esta especie de monólogo interior cuando se contacta con un posible cliente:

“Yo no quiero venderte NADA hoy,

hoy lo que quiero es conseguir tu CONFIANZA.

Y no perderla NUNCA.

Porque cuando tenga tu confianza, podré venderte LO QUE QUIERA.”

Fuente: Sastre & Asociados

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1) Flexibilidad y Adaptación.

2) Comunicación Efectiva.

3) Trabajo en equipo.

4) Proactividad y capacidad resolutiva.

5) Aprender y desaprender constantemente.

6) Creatividad e Innovación 7) Organización y gestión del tiempo.

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El caso Moser: sencillez con un impacto extraordinario

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3 de septiembre de 2025

Origen

En plena crisis energética de 2001–2002 en Brasil, Alfredo Moser, un mecánico sin formación técnica avanzada observó en su taller cómo la luz del sol reflejada a través de una botella de agua iluminaba una pared. Esto le inspiró a experimentar: instaló una botella PET de dos litros llena de agua (con unas gotas de cloro o lejía para evitar algas) en un agujero del techo, sellada con resina o cinta protectora. El resultado: una iluminación equivalente a una bombilla de 40–60 vatios, gratis, mientras brilla el sol. No genera CO2 y aprovecha materiales reciclados de la comunidad.

Su invención fue puramente fruto de la observación, ingenio y necesidad.

Difusión social y global

Aunque inicialmente solo logró el interés de un periodista local, la innovación fue promovida por la MyShelter Foundation en Filipinas (dirigida por Illac Díaz) en 2011, que la convirtió en el movimiento Liter of Light. En solo unos meses, se instalaron más de 200,000 bombillas de botella en Filipinas, y se expandieron a más de 20 países, alcanzando más de un millón de hogares.

Este modelo de difusión social se basa en el emprendimiento local ya que los mismos habitantes montan, instalan y mantienen las lámparas y variantes solares nocturnas, generando ingresos y nuevas capacidades técnicas.

Impactos humanos y sociales

Además de iluminar espacios oscuros sin electricidad, esta innovación:

• Reduce gastos en electricidad: los hogares ahorran hasta un 40 % en sus facturas
• Incrementa la seguridad y la salud: elimina peligros de electrocución o humo de lámparas de queroseno.
• Fomenta el empleo y el liderazgo comunitario: jóvenes, cooperativas de mujeres y personas con discapacidad participan en todo el ciclo (producción, instalación, formación)
• Sostenibilidad ambiental: al reutilizar botellas PET y evitar CO2, es una propuesta de energía limpia y económica.

Este caso de innovación se integra perfectamente con los principios de nuestro manifiesto. En primer lugar, la innovación no es solo tecnológica: su propuesta prescinde totalmente de electrónica o componentes complejos o complicados. Solo utiliza agua, plástico reciclado y el principio físico de la refracción de la luz solar. Es un ejemplo claro de cómo la creatividad puede ser profundamente transformadora sin depender de tecnologías avanzadas.

Siguiendo esta lógica, Moser demuestra que todas las personas, sin excepción, pueden innovar. No era ingeniero, investigador ni empresario; trabajaba como mecánico en un contexto de escasos recursos. Su innovación no nace en un laboratorio, sino en un taller, con materiales comunes y una necesidad urgente. Es una muestra clara de que la capacidad de innovar está en todas partes, incluso donde menos se espera.

También refleja que la innovación debe estar al servicio de la estrategia, no ser un fin en sí mismo. Su objetivo era iluminar viviendas sin acceso a electricidad: la bombilla de botella no es el resultado de una moda o de una idea supuestamente genial, sino una respuesta concreta a un problema real. La luz no era el fin, sino el medio para dignificar la vida cotidiana de millones de personas.

El impacto social de su invento ha demostrado la necesidad de inspirar a las personas. Su gesto desencadenó el nacimiento del movimiento global Liter of Light, que no solo replicó la idea en más de 20 países, sino que también formó comunidades para convertirse en agentes del cambio, enseñándoles a fabricar, instalar y mantener estas lámparas. Lo que comenzó con una botella, se convirtió en una red global de inspiración y acción.

Además, la propuesta de Moser es una innovación profundamente pragmática: es efectiva, directa y sin adornos. No hay storytelling comercial ni branding sofisticado: solo una solución que funciona, que mejora vidas, que se puede implementar de forma rápida, económica y local. Es, como decimos en Sastre & Asociados, una innovación honesta y al grano.

Por último, Moser representa la noción de liderar por merecimiento. Su liderazgo no proviene de una posición jerárquica ni de una carrera académica destacada, sino del impacto que ha generado su idea. Su invención ha mejorado vidas, ha movilizado voluntades y ha inspirado modelos de negocio social en todo el mundo. Ha liderado desde el hacer, desde el compromiso y la sencillez.

El caso de la bombilla hecha de botella de plástico, no se trata de una campaña aislada o de una iniciativa que fue moda: hoy, más de una década después de su creación, la lámpara de Moser sigue utilizándose, replicándose y evolucionando en nuevas versiones nocturnas con tecnología solar, logrando almacenar la energía durante el día mediante paneles solares y pequeñas baterías recargables para iluminar en la noche. Se ha integrado en la cultura de innovación de comunidades donde la electricidad sigue siendo un privilegio escaso.

Fuente: Sastre & Asociados

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