Sastre & Asociados
El almacén del todo al principio
Tenían todo para ser Amazon, pero no apostaron por Internet. Durante más de cincuenta años, Sears fue el rey absoluto del comercio en Estados Unidos. 1 de cada 3 dólares gastados en venta directa al cliente en EE.UU. pasaba por Sears.
Antes de que existiera Amazon, antes de que existiera el e-commerce, Sears ya vendía a millones de personas sin necesidad de tiendas físicas. A finales del siglo XIX, su famoso catálogo llegaba a casi todos los hogares del país. Su público objetivo eran personas que vivían en zonas rurales alejadas de las grandes superficies.
Vendían desde ropa hasta electrodomésticos, incluso casas completas podían comprarse por correo. Entre 1908 y 1940 vendieron más de 70.000 casas prefabricadas, enviadas en piezas y montadas en destino. Se estima que en torno al 70% de estas casas aún siguen hoy en día en pie (la mayoría, curiosamente, cerca de vías de tren). Sears dominaba la logística, la distribución y, sobre todo, la confianza del consumidor. Era literalmente Amazon en papel.
Su catálogo llegó a tener más de 1.000 páginas y 100.000 productos. Además, contaba con marcas propias muy fuertes como Kenmore, Craftsman o DieHard.
Viene la disrupción
Pero los años 80 y 90 fueron un punto de inflexión. Sears perdió el foco de su negocio principal intentando convertirse en un conglomerado financiero. Adquirió empresas como: Dean Witter (finanzas), Allstate (seguros) y Coldwell Banker (inmobiliaria).
Esto debilitó su posición, justo cuando competidores como Walmart optimizaban la eficiencia.
Cuando llegó Internet, Sears ya no estaba en su mejor momento. De hecho, lanzó su web en los años 90. Pero la trató como un canal secundario, no como el futuro del negocio.
Internet empezó a crecer. Las compras online eran lentas, torpes, poco confiables y, para los ejecutivos de Sears, una moda pasajera. Ellos ya tenían dominado el mercado.
¿Por qué apostar fuerte por algo tan incierto?
Mientras tanto, una pequeña empresa llamada Amazon apenas vendía libros. No tenía tiendas, no tenía prestigio, no tenía décadas de historia. Solo tenía una obsesión: el futuro. Durante años careció de rentabilidad, pero estaba construyendo un sistema imparable.
Sears sí vio Internet, pero cometió un error fatal, nunca lo tomó en serio. En lugar de reinventarse, decidió proteger su modelo antiguo. Trataron el comercio online como un proyecto secundario, priorizaron recortes, decisiones financieras de corto plazo y promocionaron sus tiendas físicas.
Amazon hizo exactamente lo contrario. Aposto fuertemente por la innovación de proceso y tecnológica, experiencia del cliente y recopilación de datos clave de consumo. Durante años carecía de rentabilidad, pero construyó un sistema imparable. Para cuando Sears quiso reaccionar ya era demasiado tarde.
Golpe mortal
El golpe definitivo en Sears vino marcado por decisiones cortoplacistas. En 2005, tras su fusión con Kmart bajo la dirección de Eddie Lampert, se impuso un enfoque financiero centrado en la reducción agresiva de costes, la falta de inversión en tiendas, la competencia interna entre departamentos y la prioridad por los resultados a corto plazo. Las consecuencias fueron claras: deterioro progresivo de las tiendas, empeoramiento de la experiencia del cliente y pérdida de relevancia de la marca. Mientras Amazon apostaba por el futuro, Sears se limitaba a extraer valor de su pasado.
El declive fue evidente con el paso de los años. Perdió el liderazgo frente a Walmart en 2000, sufrió una caída acelerada en 2010 y terminó declarándose en bancarrota en 2018.
La empresa, que pudo haber sido Amazon, quedó como un recuerdo. La ironía es brutal. Sears tenía todo lo que Amazon necesitaba. Amazon solo tuvo el valor de apostar por lo que venía.
Un caso paradigmático
Este caso se ha convertido en un ejemplo paradigmático del Dilema del Innovador de Clayton Christensen, que explica cómo grandes empresas no fracasan por hacer las cosas mal, sino por hacerlas demasiado bien según las reglas del presente.
Durante décadas, Sears fue el mayor minorista de Estados Unidos. Tenía una red enorme de tiendas físicas, un catálogo por correo muy eficiente y una base de clientes muy fiel.
Hacía muchas cosas bien. Escuchaba a sus clientes, pero siempre a los mismos, que pedían mejores productos, mejores tiendas y una experiencia más cuidada en el punto de venta.
Además, estaba muy centrada en la rentabilidad, en optimizar sus márgenes y en hacer más eficiente su modelo tradicional. Todo tenía sentido… dentro de su propio marco.
El problema es que el gran cambio no vino de otro competidor parecido, sino de algo completamente distinto: el comercio electrónico. Al principio no parecía gran cosa. Comprar online era incómodo, las entregas eran lentas y mucha gente no se fiaba. Pero ahí estaba el error, Sears lo vio como algo pequeño y poco relevante, porque no encajaba con su forma de entender el negocio.
Su propia estructura también jugaba en su contra. Tenía todo montado alrededor de las tiendas físicas, con una red compleja y costosa. Apostar de verdad por el comercio online implicaba canibalizar su propio negocio y transformar completamente su forma de operar. Y eso, para una empresa grande y consolidada, no es nada fácil.
Al final, mientras Sears seguía perfeccionando lo que ya hacía bien, otros entraron en ese nuevo espacio, lo mejoraron poco a poco y terminaron adelantándola.
En el fondo, este caso refleja algo muy claro: centrarse solo en mejorar lo que ya funciona puede hacer que no veas los cambios que realmente importan. Y, paradójicamente, hacer las cosas “como siempre se han hecho bien” puede ser justo lo que te haga perder tu posición. Al final, hay que innovar o morir.
