¿Por qué en Syngenta decidieron revisar la estrategia de sostenibilidad?

Después de 10 años de trabajo y de cumplir metas de nuestro Plan del Buen Crecimiento, queríamos hacer una revisión, para ver en qué temas teníamos que hacer foco.

Esta revisión se hizo a nivel grupo y de ese análisis se definieron cuatro ejes estratégicos, que son lo suficientemente amplios para trabajar en todos los países, pero a la vez consolidan las metas.
El primer eje es Mayor Rendimiento con Menor Impacto: cómo ofrezco al mercado y al agro productos que permitan una intensificación sustentable. Abarca cómo ofrecer mejor genética, mejor protección de cultivo, mejores herramientas digitales y mejor servicio técnico que lleven a esa intensificación sustentable que necesita el agro.

El segundo eje es Regenerar Suelo y Naturaleza: se refiere a abordar esta propuesta de Agricultura Regenerativa, que apunta a dejar el sistema mejor de cómo estaba. En nuestro caso está relacionado con la siembra directa, con la cobertura permanente del suelo, con rotación de cultivos y con un uso optimizado de todos los recursos.

El tercer pilar es el de Prosperidad Rural: cómo contribuimos o cómo es nuestro rol como vecino corporativo en las comunidades donde estamos y cómo ayudamos a que la comunidad rural prospere. En este caso, por ejemplo, trabajamos en que las comunidades rurales tengan una buena conectividad para que los jóvenes puedan seguir estudiando.

El último pilar es el de Operaciones Sustentables: que son nuestras propias operaciones y las metas que tenemos de reducción de huella de carbono, optimización de insumos, aplicar agricultura regenerativa en nuestros propios sitios, tanto de semillas como de producción de fitosanitarios.

Ustedes fueron pioneros en hablar de economía regenerativa, ¿nos podría comentar algún caso de éxito en nuestra región?

Hay un caso de una cadena de abastecimiento de aceite de girasol, que llamamos aceite de girasol regenerativo. Nosotros hicimos de intermediario con una industria de alimentos, que tiene sus compromisos de abastecimiento responsable y tenía que asegurar y demostrar que el aceite de girasol que usa está hecho bajo prácticas regenerativas. Esta industria de alimentos tiene contacto con su proveedor de aceite, pero no con el productor. Por nuestro lado, teníamos contacto con ese productor primario, que le propusimos una determinada genética, que tiene una mejor huella de carbono, una tecnología que le facilita mejores rindes y además una herramienta digital donde puede registrar todo de forma simple.

En este caso, logramos unir toda esa cadena de abastecimiento desde el productor primario que planta girasol, produce ese aceite y dárselo a la industria de alimentos.

Con respecto a la agricultura regenerativa, lo que había que asegurar era que el girasol entre en el esquema de rotación, que tenga un determinado nivel de calidad de suelo; asegurar la cobertura permanente y la siembra directa; mejorar el uso de los insumos y mantener los corredores de biodiversidad, que nos permiten mantener un ecosistema muy parecido al natural en zonas que no son productivas.

En el caso de los corredores de biodiversidad, ¿tienen mediciones de su impacto? 

Cuando hablamos de biodiversidad, estamos hablando de abejas, sapos, pequeños roedores que cumplen una función en el ecosistema. Los métodos de producción intensiva llevan a que cada vez haya menos espacio para la biodiversidad nativa y se altere el equilibrio ecológico. Entonces, el objetivo es cómo hacemos para restaurarlo en una superficie más chica y por eso es importante el concepto de corredores biológicos. En este punto, lo que estamos tratando de hacer son clubes de productores, para que el corredor trascienda un lote y conecte con otro para tener un corredor a lo largo de varias hectáreas.

Los servicios ecosistémicos de la biodiversidad retardan la aparición de fenómenos de resistencia a los fitosanitarios. Además, en el caso de cultivos que necesitan fecundación cuando se cuida la biodiversidad, hay más polinizadores y eso da más fecundación y más rinde.

Con respecto al impacto, hay una empresa, Aceitera General Deheza (AGD), que vieron notoriamente mejoras de su producción de maní por tenerlos los corredores instalados en forma permanente durante varios años.

Actualmente hay capitales suizos y chinos en Syngenta, ¿Existen diferencias en cuestiones como las negociaciones climáticas? 

Internamente no, ya que tenemos una meta establecida para reducción de emisiones de carbono de alcance 1 y 2 y nuestro nuevo objetivo es establecer metas de reducción para el alcance 3 para el 2025. Establecer esta meta es complejo por el nivel de operaciones. Así se estableció un tiempo para mapear y poder saber cuál es la meta. Por lo tanto, el año que viene vamos a poder establecer una meta de reducción de las emisiones de alcance 3. En este caso China tiene un papel importante, por su presencia en la logística y en el suministro.

En términos de biocombustibles, ¿tienen alguna mirada? ¿lo consideran una línea de negocio?

No es una línea, pero nos interesa todo lo que permite agregarle valor a la cadena de maíz. El maíz para nosotros es un cultivo muy importante, sobre todo para nuestro negocio de semillas. Por lo tanto, si podemos ayudar en la Argentina a que el área sembrada de maíz tenga mayor utilización y valor agregado local sería muy bueno, porque también colaboraría con el desarrollo del país.

La industria de los agroquímicos sigue siendo interpelada por el impacto del producto sobre el ambiente y las personas, ¿en qué instancia está hoy Syngenta con respectoa este tema?

Hay claramente algunos productos que tienen riesgo y que deben ser manejados con cuidado, tanto desde las etiquetas, el entrenamiento y hasta el proceso de registro tiene que ser riguroso. Son productos que tienen algún riesgo y que tienen que ser manejados con cuidado y con buenas prácticas.

Hay un compromiso vinculado con el primer pilar, de Mayor Rendimiento con Menor Impacto, donde se evalúa el portafolio de desarrollo de productos: analizando su desempeño, oportunidad de negocio, que se pueda fabricar en forma segura y a un precio accesible, pero también se analiza su desempeño ambiental en cuanto a su nivel de riesgo. Si el producto perfila para un nivel de riesgo muy alto se quita del portafolio, aunque signifique perder algunas oportunidades de negocio.

Asimismo, no hay forma de intensificar la producción sin el uso de tecnología. La tecnología se vuelve cada vez más sofisticada y requiere de aplicadores y de productores más profesionales. Ahí también tenemos un rol de profesionalizar a las personas que están trabajando en el campo, para que pueda hacerlo con todos los elementos de seguridad y hacerlo conscientemente de los productos que maneja.

Por otro lado, el mercado va cambiando para exigir otros tipos de producción, como el desarrollo de productos biológicos. Donde todas las compañías estamos incursionando.

¿Cómo se ubica el liderazgo femenino en la empresa? ¿Cómo están enfocando el tema del tema de género?

El agro fue más masculino, eran trabajos que tradicionalmente hacían hombres o que lo hacían las mujeres, pero lo hacían en ámbitos familiares. Hoy, hay más mujeres, incluso en distribuidores. Me parece que la industria acompaña lo que está pasando en la sociedad en general y también que las mujeres se animen más.

Desde la postpandemia estamos viendo que el trabajo infantil aumentó y es un tema que está preocupando, ¿cómo ven el tema desde el monitoreo y las auditorías?

Nos guiamos por el estándar de Fair Labor, tenemos auditorías en nuestro propio sitio y también de las empresas que nos proveen el personal temporario. Creo que es un tema que en las grandes empresas está controlado, por lo menos en lo que es producción de semillas, pero puede haber algunos sectores del agro donde el tema es más vidrioso.